People Wit

Overview

Model pertumbuhan Greiner (Greiner’s growth model) membantu mengidentifikasi dan memahami akar penyebab masalah yang mungkin dihadapi oleh sebuah organisasi yang tumbuh cepat, dan memungkinkannya untuk mengantisipasi mereka sebelum terjadi. Ini menggambarkan fase yang dilewati organisasi saat mereka tumbuh, terlepas dari jenis organisasi. Setiap fase ditandai oleh periode evolusi pada awalnya dengan pertumbuhan dan stabilitas yang stabil, dan berakhir dengan periode revolusioner dari kekacauan dan perubahan organisasi. Penyempurnaan setiap periode revolusioner menentukan apakah suatu organisasi akan bergerak maju ke fase berikutnya dari pertumbuhan evolusi.
Model pertumbuhan Greiner awalnya didasarkan pada lima fase pertumbuhan, diwakili oleh lima dimensi:
i) ukuran organisasi;
ii) usia organisasi;
iii) tahap revolusi organisasi;
iv) evolusi organisasi; dan
v) tingkat pertumbuhan industrinya.
Namun pada tahun 1998, Greiner menambahkan fase keenam, yaitu ‘pertumbuhan melalui aliansi’

Kapan Greiner’s growth model digunakan
Model pertumbuhan Greiner harus digunakan sebagai titik awal untuk berpikir tentang pertumbuhan organisasi Anda. Ini akan membantu Anda untuk memahami masalah-masalah spesifik yang termasuk dalam fase pertumbuhan khusus organisasi Anda, dan karenanya memberi Anda kemungkinan untuk mengantisipasi masalah-masalah ini tepat waktu. Akhirnya, model ini menunjukkan bahwa perubahan dalam gaya manajemen, struktur organisasi dan mekanisme koordinasi sesuai dan diperlukan pada fase yang berbeda dalam pengembangan perusahaan.

Bagaimana cara menggunakan Greiner’s growth model
Berdasarkan lima dimensi yang disebutkan di atas, Greiner mengidentifikasi enam fase pertumbuhan:

1 Fase 1: Creativity (Kreativitas).
Dalam fase ini, penekanannya adalah pada penciptaan produk dan pasar. Karakteristik periode evolusi kreatif adalah:
• Para pendiri bertanggung jawab; mereka berorientasi teknis dan / atau kewirausahaan, dan berfokus pada pembuatan produk dan menjualnya;
• Komunikasi sering dan informal;
• Kerja keras dihargai dengan gaji sederhana dan janji tunjangan kepemilikan.
Ketika perusahaan tumbuh, organisasi menjadi lebih kompleks, dan segera para pendiri berjuang dengan beban mengelola perusahaan, bukannya menjalankannya. Konflik menjadi lebih sering dan mitra berdebat tentang produk dan pasar baru. Melalui kurangnya arah yang tegas, perusahaan memasuki krisis kepemimpinan. Pilihan kritis pertama adalah mencari dan pasang manajer bisnis yang kuat yang dapat menyatukan organisasi.

2 Fase 2: Direction (Arah). Perusahaan yang memasuki fase kedua telah berhasil memasang manajer bisnis yang cakap. Karakteristik fase ini adalah:
• Struktur organisasi fungsional;
• Akuntansi dan manajemen modal;
• Insentif, anggaran, dan standar kerja;
• Komunikasi dan hierarki yang lebih formal;
• Arahan manajemen top-down.
Gaya manajemen direktif menyalurkan energi secara efisien ke dalam pertumbuhan. Namun, ketika organisasi tumbuh lebih kompleks, manajemen puncak tidak lagi dapat mengawasi semua operasi, dan manajemen tingkat yang lebih rendah merasa terikat, meskipun mereka memiliki pengetahuan yang lebih luas tentang pasar dan produk. Krisis otonomi lahir. Solusi yang diadopsi oleh sebagian besar perusahaan adalah bergerak menuju lebih banyak delegasi.

3 Fase 3: Delegation (Delegasi). Delegasi berkembang dari keberhasilan penerapan struktur organisasi yang terdesentralisasi. Ini menunjukkan karakteristik berikut:
• Tanggung jawab operasional dan tingkat pasar;
• Pusat laba dan insentif keuangan;
• Pengambilan keputusan berdasarkan tinjauan berkala;
• Manajemen puncak bertindak dengan pengecualian;
• Komunikasi perusahaan yang langka dan formal, ditambah dengan ‘kunjungan lapangan’.
Sekali lagi, organisasi memulai periode kemakmuran yang relatif, sampai eksekutif puncak merasa kehilangan kendali. Manajer di luar negeri dan di lapangan bertindak lebih mandiri, menjalankan kampanye mereka sendiri. Seperti yang dikatakan Greiner secara efektif, kebebasan melahirkan sikap parokial. Segera, organisasi jatuh ke dalam krisis kontrol. Upaya manajemen puncak untuk mendapatkan kembali kendali biasanya tenggelam dalam lingkup operasi dan pasar yang luas. Solusinya adalah menemukan cara untuk berkoordinasi daripada kontrol.

4 Fase 4: Coordination (Koordinasi). Perusahaan-perusahaan yang selamat dari krisis kontrol sebagai satu kesatuan akan menemukan dan menerapkan teknik fase 4:
• Menggabungkan unit lokal ke dalam kelompok produk;
• Tinjauan menyeluruh terhadap perencanaan formal;
• Supervisi koordinasi oleh staf perusahaan;
• Sentralisasi fungsi pendukung;
• Pengawasan perusahaan terhadap belanja modal;
• Pertanggungjawaban atas pengembalian investasi pada tingkat kelompok produk;
• Motivasi melalui pembagian keuntungan tingkat rendah.
Karena sumber daya yang terbatas digunakan lebih efisien dan manajemen lokal melihat melampaui kebutuhannya sendiri, organisasi dapat tumbuh sekali lagi. Manajer kelompok produk telah belajar untuk membenarkan dan mempertanggungjawabkan keputusan mereka dan diberi imbalan yang sesuai. Namun, seiring waktu, mentalitas pengawas mulai berdampak pada manajemen menengah dan bawah. Akhirnya aturan dan prosedur menjadi tujuan daripada sarana. Korporasi terjebak dalam krisis birokrasi. Organisasi perlu meningkatkan kelincahan pasarnya, dan orang-orang membutuhkan lebih banyak fleksibilitas.

5 Fase 5: Collaboration (Kolaborasi), jalur evolusi baru ditandai oleh:
• Aksi tim untuk pemecahan masalah;
• Tim tugas lintas fungsi;
• Desentralisasi staf pendukung untuk berkonsultasi dengan tim tugas khusus;
• Struktur organisasi tipe matriks;
• Penyederhanaan mekanisme kontrol;
• Program pendidikan perilaku tim;
• Sistem informasi real time;
• Insentif tim.
Fase ini berakhir dengan krisis pertumbuhan internal, yang berarti bahwa satu-satunya cara organisasi dapat tumbuh lebih jauh adalah dengan bekerja sama dengan organisasi pelengkap.

6 Fase 6: Alliance (Aliansi). Dalam fase ini, organisasi mencoba untuk tumbuh melalui solusi ekstra-organisasi, seperti merger, menciptakan kepemilikan, dan mengelola jaringan perusahaan di sekitar perusahaan.

Model pertumbuhan Greiner dapat diterapkan sebagai berikut:

1. Ketahui di mana posisi organisasi Anda saat ini; dalam fase apa itu.
2. Pikirkan tentang apakah organisasi Anda berada di awal periode pertumbuhan yang stabil, atau apakah itu dekat dengan krisis.
3. Sadari konsekuensi dari transisi yang akan datang tidak hanya untuk diri Anda sendiri, tetapi juga untuk tim Anda. Ini membantu bersiap untuk perubahan yang tak terhindarkan.
4. Rencanakan dan lakukan tindakan persiapan untuk membuat transisi semulus mungkin.
5. Ulangi langkah-langkah ini secara teratur, mis. setiap 6 hingga 12 bulan.

Kesimpulan dan analisis
Meskipun model dasar diterbitkan pada tahun 1972, model pertumbuhan Larry Greiner (Greiner’s Growth Model) masih sangat membantu dalam memahami masalah terkait pertumbuhan, dan dampak dari solusi yang dapat dimiliki pada suatu organisasi. Namun, itu berisiko untuk mengklasifikasikan tahap pertumbuhan organisasi ke titik di mana solusi diambil begitu saja. Kita harus memahami bahwa model ini harus digunakan hanya untuk memahami keadaan perusahaan, daripada memutuskan solusi mana yang terbaik.
Model ini memberikan garis besar sederhana dari tantangan luas yang dihadapi oleh tim manajemen yang mengalami pertumbuhan. Tingkat pertumbuhan, resolusi revolusi yang efektif dan kinerja perusahaan di setiap fase masih akan tergantung pada hal-hal penting dari manajemen yang baik, seperti kepemimpinan, strategi kemenangan, motivasi karyawan, dan pemahaman yang baik tentang pelanggan Anda.

Referensi
Greiner, L.E. (1998) ‘Evolution and Revolution as Organisations Grow’. Harvard Business Review 76 (3) May / June: 55–68.

Sumber : Van Assen, M, Van den Berg, G & Pietersm, P. 2009. Key Management Models. The 60+ models every manager needs to know. 2nd edition.