People Wit

Overview

Model pertumbuhan Greiner (Greiner’s growth model) membantu mengidentifikasi dan memahami akar penyebab masalah yang mungkin dihadapi oleh sebuah organisasi yang tumbuh cepat, dan memungkinkannya untuk mengantisipasi mereka sebelum terjadi. Ini menggambarkan fase yang dilewati organisasi saat mereka tumbuh, terlepas dari jenis organisasi. Setiap fase ditandai oleh periode evolusi pada awalnya dengan pertumbuhan dan stabilitas yang stabil, dan berakhir dengan periode revolusioner dari kekacauan dan perubahan organisasi. Penyempurnaan setiap periode revolusioner menentukan apakah suatu organisasi akan bergerak maju ke fase berikutnya dari pertumbuhan evolusi.
Model pertumbuhan Greiner awalnya didasarkan pada lima fase pertumbuhan, diwakili oleh lima dimensi:
i) ukuran organisasi;
ii) usia organisasi;
iii) tahap revolusi organisasi;
iv) evolusi organisasi; dan
v) tingkat pertumbuhan industrinya.
Namun pada tahun 1998, Greiner menambahkan fase keenam, yaitu ‘pertumbuhan melalui aliansi’

Kapan Greiner’s growth model digunakan
Model pertumbuhan Greiner harus digunakan sebagai titik awal untuk berpikir tentang pertumbuhan organisasi Anda. Ini akan membantu Anda untuk memahami masalah-masalah spesifik yang termasuk dalam fase pertumbuhan khusus organisasi Anda, dan karenanya memberi Anda kemungkinan untuk mengantisipasi masalah-masalah ini tepat waktu. Akhirnya, model ini menunjukkan bahwa perubahan dalam gaya manajemen, struktur organisasi dan mekanisme koordinasi sesuai dan diperlukan pada fase yang berbeda dalam pengembangan perusahaan.

Overview
Analisis kompetitif Porter (Competitive analysis: Porter’s five forces) (1998) mengidentifikasi lima kekuatan kompetitif mendasar yang menentukan daya tarik relatif suatu industri: pendatang baru, daya tawar pembeli, daya tawar pemasok, produk atau jasa pengganti, dan persaingan di antara pesaing yang ada. Analisis kompetitif memberikan wawasan tentang hubungan dan dinamika suatu industri, dan memungkinkan perusahaan untuk membuat keputusan strategis mengenai posisi terbaik yang dapat dipertahankan dan paling menarik secara ekonomi.

Kapan Competitive analysis digunakan
Model ini dapat digunakan untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang konteks industri di mana bisnis beroperasi. Misalnya, sebuah perusahaan dapat menggunakannya untuk menganalisis daya tarik industri baru dengan mengidentifikasi apakah produk, layanan, atau bisnis baru berpotensi menguntungkan. Model ini juga dapat digunakan untuk mengevaluasi posisi strategis perusahaan di pasar, karena memperhitungkan berbagai pesaing di luar yang jelas atau langsung. Ini menciptakan pemahaman tentang kekuatan posisi kompetitif perusahaan saat ini dan posisi yang diinginkan.

Bagaimana cara menggunakan Competitive analysis
Model Porter adalah alat bantu untuk mengevaluasi arena kompetitif dari semua perspektif berdasarkan lima kekuatan fundamental. Dengan mengidentifikasi kekuatan dan arah masing-masing kekuatan, adalah mungkin untuk menilai dengan cepat kekuatan posisi organisasi, bersama dengan kemampuannya untuk menghasilkan keuntungan atau mempertahankan profitabilitas dalam industri tertentu.
Untuk masing-masing dari lima kekuatan, pertimbangkan seberapa baik perusahaan Anda dapat bersaing:

• Threat of New Entrace (Pendatang baru). Apakah ada hambatan masuk untuk pesaing baru?
  • Semakin besar pentingnya skala ekonomis, semakin tinggi penghalang masuk.
  • Bersaing dengan merek yang sudah mapan dan loyalitas lebih sulit (mis. Coca-Cola).
  • Persyaratan modal awal yang tinggi (berisiko) mempersulit pemasukan.
  • Biaya switching yang tinggi untuk produk adalah keuntungan besar bagi pemain yang ada.
  • Apakah akses ke saluran distribusi sulit atau dibatasi secara hukum?
  • Apakah perusahaan yang ada memiliki keunggulan biaya yang tidak tergantung pada skala pasar (mis. paten, lisensi, pengetahuan kepemilikan, akses yang menguntungkan ke bahan baku, aset modal, pekerja berpengalaman, subsidi)?
  • Industri yang diatur oleh pemerintah dapat membatasi masuknya dengan memerlukan lisensi pengoperasian (mis. komunikasi nirkabel UMTS).
  • Mengharapkan pembalasan tingkat rendah oleh pemain yang ada membuat entri lebih mudah bagi pendatang baru.
  • Konsep ‘harga masuk yang menghalangi’: semakin besar marjinnya, akan semakin banyak pendatang baru.
• Threat of Subtitutes Products (Barang Pengganti). Seberapa mudah produk atau layanan Anda dapat diganti dengan jenis produk atau layanan yang berbeda?
  Misalnya, bus adalah pengganti kereta. Porter berpendapat bahwa pengganti sangat mengancam jika mewakili peningkatan yang signifikan dalam pertukaran harga / kinerja.
• Bargaining Power of Buyers (Daya tawar pembeli). Sejauh mana pembeli bisa menawar?
  • Ketika pembeli membeli dalam volume besar, mereka lebih cenderung memerintahkan harga yang lebih baik. Misalnya, pengecer grosir besar membayar harga grosir lebih rendah daripada toko kecil.
  • Semakin besar fraksi biaya yang diwakili oleh harga beli, pembeli akan semakin sulit menawar.
  • Produk yang tidak terdiferensiasi memudahkan pemasok untuk bermain melawan satu sama lain.
  • Biaya switching yang rendah meningkatkan daya pembeli.
  • Pembeli berpenghasilan rendah akan menjadi negosiator yang tangguh.
  • Potensi untuk produksi ‘DIY’ atau integrasi ke belakang adalah pengungkit penawaran yang kuat. Produksi sebagian in-house atau ‘integrasi tapered’ bukan hanya alat tawar-menawar yang kuat, tetapi juga memberikan pemahaman yang lebih baik tentang biaya aktual pemasok
  • Semakin sedikit kinerja pembeli dipengaruhi oleh produk, pembeli akan semakin sensitif terhadap harga.
  • Semakin banyak informasi yang dimiliki pembeli, semakin baik posisi tawarnya.
• Bargaining Position of Suppliers (Daya Tawar Pemasok). Tingkat pengaruh apa yang dimiliki pemasok?
  Pemasok dapat memiliki dampak signifikan pada profitabilitas industri dan distribusi margin, tergantung pada beberapa tuas. Kekuatan kompetitif dari pemasok mencerminkan kekuatan pembeli:
  • Beberapa pemasok yang menjual kepada pembeli yang relatif lebih banyak akan dapat memiliki suara yang lebih besar.
  • Tidak adanya substitusi meningkatkan kekuatan pemasok, karena pembeli memiliki banyak pilihan.
  • Pemasok dengan pelanggan, industri, dan saluran alternatif memiliki lebih banyak kekuatan.
  • Produk pemasok sangat diperlukan atau sangat berharga bagi perusahaan Anda.
  • Switching supplier akan mengeluarkan biaya besar atau dengan cepat mendepresiasi aset perusahaan Anda.
  • Pemasok dapat berintegrasi ke depan dengan memproduksi dan menjual kepada pelanggan Anda.
• Competitors (Pesaing yang ada). Apa keunggulan yang dimiliki pesaing?
  Faktor yang kelima, persaingan antara pesaing yang ada mengarah pada taktik seperti harga dan promosi yang agresif, pertempuran untuk pelanggan atau saluran, dan peningkatan tingkat layanan. Jika ada peningkatan gerakan dan tindakan balasan (mis. Perang harga), semua saingan industri akhirnya bisa kalah. Namun, pertempuran iklan juga dapat bermanfaat karena memperjelas perbedaan antara perusahaan dan merek. Meskipun persaingan dan intensitasnya berubah ketika industri memperluas pemasaran dan teknologinya, berikut adalah indikator ancaman persaingan dari pesaing industri yang ada:
  • Banyak dan / atau pesaing yang sama kuatnya;
  • Pertumbuhan industri yang lambat, mengarah ke fokus pada pemisahan, daripada memperluas industri;
  • Biaya tetap dan basis aset yang tinggi membuat pesaing bersaing untuk mengubah stok dan mengisi kapasitas;
  • Produk dianggap sebagai komoditas dan tersedia dengan biaya rendah, yang mendorong pembeli untuk beralih pemasok tanpa risiko, dan membeli berdasarkan harga;
  • Keanekaragaman pesaing dan strategi mereka, sehingga sulit untuk mengantisipasi gerakan kompetitif;
  • Taruhan besar, misalnya, tantangan membangun basis pelanggan dalam komunikasi seluler atau penjualan di Internet;
  • Hambatan keluar yang tinggi karena alasan ekonomi, strategis, emosional atau hukum. Hambatan keluar utama adalah aset khusus yang sulit untuk dijual, biaya keluar yang tetap (mis. Perjanjian tenaga kerja, biaya penyelesaian) dan kepentingan strategis kegiatan atau merek untuk perusahaan atau mitranya.

Kesimpulan dan analisis
Meskipun model Competitive Analysis ini yang paling banyak digunakan dan diakui untuk analisis strategis, model yang kuat ini memiliki satu kelemahan utama, yaitu bahwa ia cenderung menekankan kekuatan eksternal dan cara-cara perusahaan dapat melawan kekuatan-kekuatan ini. Kekuatan dan kemampuan intrinsik organisasi untuk mengembangkan kompetensinya secara independen dari kekuatan-kekuatan ini diberikan jauh lebih sedikit pertimbangan. Karena itu Competitive Analysis ini dapat diklasifikasikan sebagai reaktif daripada proaktif, dan paling baik digunakan dalam kombinasi dengan pendekatan luar-dalam. Ada masukan bahwa model Porter’s Five Forcess yang dikombinasikan dengan Resource-Based View (RBV) dapat lebih berhasil dalam mengembangkan strategi yang jauh lebih baik.

Referensi
Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy. New York: Free Press.
Porter, M.E. (1990) The Competitive Advantage of Nations. New York: Free Press. (Republished with a new introduction, 1998).

Sumber : Van Assen, M, Van den Berg, G & Pietersm, P. 2009. Key Management Models. The 60+ models every manager needs to know, 2nd edition.