Dear Business Leaders, strategi sering gagal bukan karena arahnya salah, tetapi karena kepemimpinannya nggak hadir saat paling dibutuhkan.
Strateginya diluncurkan dengan sangat meyakinkan.
Town hall penuh. Slide-nya bagus. Visinya jelas. CEO bicara dengan penuh energi. Semua orang pulang dengan perasaan bahwa perusahaan ini tahu ke mana harus melangkah.
Tiga bulan kemudian, ujian pertama datang.
Tim sales dan tim operasional berbenturan soal prioritas. Sales ingin mengejar pelanggan baru sesuai strategi. Operasional bilang kapasitas belum siap. Dua-duanya merujuk ke dokumen strategi yang sama, dan dua-duanya merasa benar.
Kasusnya naik ke direktur. Jawabannya, “Coba diselesaikan di level kalian dulu.” Rapat penyelesaian dijadwalkan, lalu diundur. Diundur lagi.
Sementara itu, di grup WhatsApp para manajer, muncul satu pertanyaan yang pelan-pelan jadi nada dasar organisasi: “Jadi sebenarnya maunya apa?”
Strateginya nggak berubah. Yang hilang adalah orang yang seharusnya menjawab pertanyaan itu.
Bahasa rapi untuk masalah yang nggak nyaman
Di ruang Board, kegagalan strategi hampir selalu dibahas dengan bahasa yang rapi. Asumsi pasar yang meleset. Eksekusi yang nggak konsisten. Organisasi yang “belum siap berubah”.
Semua itu valid. Tapi ada satu penyebab yang jarang disentuh, karena paling nggak nyaman untuk dibicarakan.
Strategi sering gagal bukan karena arahnya salah, tapi karena kehadiran kepemimpinan yang lemah di saat organisasi paling membutuhkannya.
Saya perlu jelaskan dulu apa yang saya maksud dengan kehadiran. Leadership presence bukan soal kharisma di panggung. Bukan juga soal kepiawaian berbicara di town hall. Banyak pemimpin yang tampil memukau di panggung, tapi menghilang ketika keadaan mulai sulit.
Kehadiran itu terlihat di momen-momen yang jauh dari sorotan. Ketika keputusan sulit harus diambil tanpa kepastian penuh. Ketika konflik lintas fungsi muncul dan semua mata mencari arah. Ketika tekanan meningkat dan organisasi butuh satu sinyal yang jelas: siapa yang benar-benar memegang kendali?
Ketika pemimpin hadir, orang berani jujur
Salah satu cerita favorit saya soal ini datang dari Ford.
Alan Mulally bergabung sebagai CEO Ford pada 2006, ketika perusahaan itu sedang merugi sangat besar. Salah satu hal pertama yang ia lakukan adalah membuat rapat mingguan yang sangat disiplin. Setiap pimpinan unit wajib melaporkan status program mereka dengan kode warna sederhana: hijau, kuning, atau merah.
Minggu-minggu pertama, hampir semua laporan berwarna hijau. Padahal perusahaannya sedang rugi miliaran dolar. Mulally menunjukkan keheranannya: bagaimana mungkin semuanya hijau, sementara kondisi perusahaan seperti ini?
Lalu suatu hari, salah satu eksekutifnya, Mark Fields, memberanikan diri menampilkan laporan berwarna merah. Ada masalah serius pada peluncuran sebuah produk. Ruangan langsung hening. Banyak yang mengira itu akhir karier Fields.
Yang terjadi justru sebaliknya. Mulally bertepuk tangan, berterima kasih atas keterbukaannya, lalu bertanya kepada semua orang di ruangan, siapa yang bisa membantu menyelesaikan masalah ini.
Minggu berikutnya, laporan di ruangan itu mulai penuh warna kuning dan merah. Untuk pertama kalinya, masalah yang sebenarnya bisa dibicarakan. Dan ketika krisis keuangan 2008 menghantam industri otomotif Amerika, Ford menjadi satu-satunya dari tiga produsen besar Detroit yang bertahan tanpa dana talangan pemerintah.
Strateginya penting. Tapi yang membuat strategi itu bisa dieksekusi adalah kehadiran seorang pemimpin yang membuat kejujuran terasa aman.
Ketika pemimpin nggak hadir, organisasi menebak-nebak
Sekarang lihat sisi sebaliknya.
Nokia sering diceritakan sebagai perusahaan yang gagal karena terlambat membaca perubahan pasar smartphone. Tapi riset yang dilakukan Timo Vuori dari Aalto University dan Quy Huy dari INSEAD menemukan cerita yang lebih dalam.
Mereka mewawancarai puluhan manajer dan eksekutif Nokia. Temuannya, masalah utamanya bukan karena Nokia nggak punya strategi atau nggak tahu ancamannya. Masalahnya adalah suasana takut di level atas. Pimpinan puncak dikenal mudah meledak dan menekan. Akibatnya, middle management enggan menyampaikan kabar buruk tentang kondisi teknologi mereka yang sebenarnya. Laporan ke atas cenderung terlalu optimistis. Dan keputusan strategis diambil di atas gambaran yang nggak utuh.
Strateginya ada. Kehadirannya yang keliru. Yang dirasakan organisasi bukan pemimpin yang hadir untuk memegang arah, tapi pemimpin yang harus dihindari.
Apa yang terjadi di bawah sana
Selama bertahun-tahun berada di fungsi Human Capital dan strategic management, saya melihat dampak yang hampir selalu sama ketika kehadiran pemimpin melemah.
Middle management berubah dari eksekutor yang yakin menjadi penafsir strategi yang ambigu. Setiap manajer membaca strategi dengan caranya sendiri, lalu menerjemahkannya ke tim dengan versi yang berbeda-beda.
Prioritas mulai kabur. Risiko dihindari, bukan dikelola. Orang-orang menunggu, bukan bergerak.
Talenta terbaik biasanya yang paling cepat merasakannya. Mereka mulai bertanya, apakah arah ini benar-benar serius. Dan energi organisasi yang seharusnya dipakai untuk memenangkan pasar habis untuk rapat alignment internal yang nggak ada ujungnya.
Force multiplier yang sering kita lupakan
Leadership presence adalah force multiplier. Ia nggak menggantikan strategi. Tapi tanpanya, strategi kehilangan daya dorong.
Kehadiran pemimpin menciptakan rasa aman untuk bergerak cepat. Ia memberi keberanian untuk mengambil risiko yang terukur. Dan ia menjaga disiplin untuk menuntaskan keputusan sampai akhir, bukan berhenti di tengah jalan karena takut salah.
Board sering bertanya, “Apakah strategi ini masih relevan?”
Mungkin pertanyaan yang lebih jujur adalah, “Apakah kita punya pemimpin yang cukup hadir untuk membuat strategi ini hidup?”
Apa artinya bagi Board dan C-suite
Pertanyaan itu punya implikasi yang sangat praktis.
Saat memilih atau mempromosikan pemimpin, kita sering menilai visi, rekam jejak, dan kemampuan presentasi. Semua itu penting. Tapi jarang kita bertanya secara serius: bagaimana orang ini bersikap ketika keadaan sedang sulit? Apakah ia mengambil keputusan, atau menunda? Apakah ia turun menyelesaikan konflik, atau melemparnya kembali ke bawah? Apakah timnya berani membawa kabar buruk kepadanya?
Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan itu sering lebih menentukan nasib sebuah strategi dibanding kualitas dokumen strateginya sendiri.
Dalam organisasi yang matang, strategi jarang gagal karena desainnya. Ia gagal karena nggak ada figur yang cukup kuat untuk menahan tekanan ketika strategi itu diuji oleh realitas.
Refleksi untuk kita sebagai leaders:
Ketika strategi mulai goyah, apakah masalah utamanya ada pada arah, atau pada kualitas kehadiran pemimpin yang seharusnya menjaganya tetap tegak?
Karena pada akhirnya, organisasi nggak mengikuti dokumen strategi. Organisasi mengikuti pemimpinnya. Dan di saat-saat paling sulit, yang paling dibutuhkan orang bukanlah jawaban yang sempurna, melainkan seseorang yang tetap berdiri di depan dan berkata, “Kita lewati ini bersama.”
Yudha Argapratama
Human Capital Strategy & Corporate Transformation Leader | Building People Systems That Scale
#Leadership #LeadershipPresence #StrategyExecution #BoardroomInsight #ExecutiveLeadership #MiddleManagement #OrganizationalEffectiveness #BusinessTransformation #PeopleWit #YudhaArgapratama
Leave a Reply