Dear Business Leaders, biaya termahal dari pemimpin yang belum matang secara emosional nggak pernah tercatat di laporan keuangan.
Ada satu pertanyaan yang hampir pasti pernah beredar di banyak kantor, walaupun nggak pernah tertulis di SOP mana pun.
“Bapak lagi mood apa hari ini?”
Pertanyaan itu biasanya dikirim lewat chat pribadi ke sekretaris direksi, pagi-pagi, sebelum seseorang memutuskan apakah proposalnya akan dibawa hari ini atau ditunda minggu depan. Kalau jawabannya “lagi bagus”, orang-orang bergegas. Kalau jawabannya “kayaknya jangan dulu deh”, semua rencana mundur.
Kedengarannya lucu. Kita sering menertawakannya.
Tapi coba pikirkan sebentar. Di organisasi seperti itu, keputusan bisnis yang penting nggak ditentukan oleh kualitas datanya, atau seberapa mendesak masalahnya. Keputusan ditentukan oleh cuaca emosional satu orang.
Dan biaya dari situasi itu jauh lebih besar dari yang kita kira.
Soft skill yang ternyata nggak soft
Di banyak organisasi, kompetensi emosional masih diperlakukan sebagai nilai tambah. Bagus kalau ada, tapi bukan faktor penentu kinerja. Di level Board, perhatian kita lebih sering tertuju pada strategi, angka, dan kecepatan eksekusi.
Itu wajar. Angka mudah diukur. Emosi nggak.
Tapi dalam praktiknya, ketidakmatangan emosional pemimpin justru menjadi salah satu biaya paling mahal yang jarang tercatat.
Pemimpin yang nggak mampu mengelola emosinya sendiri akan terus-menerus menciptakan ketidakpastian emosional bagi organisasinya. Bukan lewat keputusan besar. Lewat interaksi sehari-hari. Respons yang impulsif. Sikap defensif setiap kali menerima masukan. Ketidakmampuan membaca suasana tim ketika tekanan sedang tinggi.
Satu kali, mungkin nggak berarti apa-apa. Tapi ketika terjadi berulang kali, organisasi mulai belajar. Dan yang dipelajari biasanya bukan hal yang baik.
Mereka nggak keluar. Mereka menarik diri.
Christine Porath, profesor di Georgetown University, menghabiskan bertahun-tahun meneliti dampak perlakuan kasar dan tidak sopan di tempat kerja. Bersama rekannya, ia mensurvei ribuan pekerja dari berbagai industri.
Temuannya menarik, karena yang terjadi bukan ledakan. Hampir separuh dari mereka yang mengalami perlakuan buruk mengaku sengaja mengurangi usahanya. Sebagian besar mengaku komitmennya pada organisasi menurun. Banyak yang menghabiskan waktu kerja untuk memikirkan kejadian itu, bukan untuk menyelesaikan pekerjaan. Dan hanya sebagian kecil yang benar-benar memutuskan resign.
Artinya, sebagian besar tetap bekerja. Tetap hadir. Tetap tercatat di payroll.
Tapi mereka sudah nggak benar-benar ada di sana.
Selama bertahun-tahun berada di fungsi Human Capital dan strategic management, saya melihat pola ini terlalu sering. Talenta terbaik jarang langsung keluar. Mereka menarik diri dulu. Mereka berhenti berinisiatif. Mereka berhenti berpikir jauh ke depan. Mereka berhenti mengusulkan ide yang berisiko, karena setiap ide berisiko bisa memicu reaksi yang nggak terduga.
Yang tersisa adalah kepatuhan, bukan komitmen. Dan organisasi yang berjalan di atas kepatuhan hanya akan melakukan persis apa yang diminta. Nggak lebih.
Organisasi yang berhenti belajar
Biaya kedua lebih halus, tapi dampaknya lebih dalam.
Pada tahun 1990-an, Amy Edmondson, yang sekarang menjadi profesor di Harvard Business School, meneliti tim-tim perawat di beberapa rumah sakit. Hipotesisnya sederhana: tim dengan kerja sama dan kepemimpinan yang lebih baik pasti membuat lebih sedikit kesalahan medikasi.
Datanya menunjukkan hal sebaliknya. Tim yang lebih baik justru mencatat lebih banyak kesalahan.
Edmondson awalnya bingung. Lalu ia menyadari sesuatu yang kemudian mengubah cara dunia memandang tim. Tim-tim terbaik itu bukan lebih sering salah. Mereka lebih berani melaporkan kesalahan. Di tim yang dipimpin oleh atasan yang mudah marah dan menghukum, kesalahan tetap terjadi. Bedanya, kesalahan itu disembunyikan.
Dari situlah lahir konsep psychological safety, yang belakangan juga ditemukan Google sebagai faktor paling penting dalam efektivitas tim lewat riset internalnya, Project Aristotle.
Pelajarannya untuk kita sangat jelas. Organisasi yang dipimpin oleh emosi yang nggak stabil bukannya bebas masalah. Organisasi itu hanya berhenti mendengar tentang masalahnya. Kualitas diskusi menurun. Self-censorship meningkat. Dan keberanian untuk menyampaikan kebenaran yang nggak nyaman pelan-pelan hilang.
Organisasi yang nggak bisa jujur tentang kegagalannya nggak akan pernah bisa belajar darinya.
Salah diagnosis yang mahal
Bagian ini yang menurut saya paling berbahaya.
Ketika kinerja mulai turun, organisasi jarang menunjuk ke emosi pemimpinnya. Diagnosisnya biasanya lebih rapi. Kompetensi tim kurang, jadi kita kirim mereka ke pelatihan. Strukturnya kurang efektif, jadi kita lakukan restrukturisasi. Prosesnya lambat, jadi kita perkenalkan sistem baru.
Semua solusi itu masuk akal. Semuanya juga mahal. Dan sering kali, semuanya nggak menyentuh akar masalahnya.
Gallup pernah menemukan bahwa manajer adalah faktor tunggal terbesar yang menentukan tinggi rendahnya keterlibatan sebuah tim. Bukan kebijakan perusahaan. Bukan fasilitas. Manajernya.
Jadi kalau satu unit terus-menerus bermasalah, walaupun sudah tiga kali direstrukturisasi, mungkin pertanyaannya perlu digeser. Bukan lagi “apa yang salah dengan tim ini?”, tapi “seperti apa rasanya bekerja di bawah pemimpin tim ini?”
Pemimpin nggak harus disukai. Tapi harus stabil.
Saya perlu jelaskan satu hal supaya nggak disalahpahami. Ini bukan ajakan untuk menjadikan semua pemimpin selalu lembut, selalu menyenangkan, dan menghindari konflik.
Pemimpin nggak perlu selalu disukai. Kadang keputusan yang benar memang nggak populer. Kadang ketegasan memang dibutuhkan.
Tapi pemimpin perlu cukup stabil secara emosional untuk menjadi jangkar ketika organisasi sedang berada di bawah tekanan. Orang perlu tahu bahwa kabar buruk akan disambut dengan pertanyaan, bukan ledakan. Bahwa ketidaksetujuan akan didengar, bukan dicatat sebagai pembangkangan. Bahwa reaksi pemimpinnya hari ini akan kurang lebih sama dengan reaksinya kemarin dan besok.
Ketenangan seperti itu bukan kelemahan. Itu fondasi.
Apa artinya bagi Board dan C-suite
Kabar baiknya, kematangan emosional bisa dinilai dan bisa dikembangkan.
Saat memilih dan mempromosikan pemimpin, kita bisa memberi bobot yang lebih serius pada cara seseorang memperlakukan orang di bawahnya, bukan hanya cara ia tampil di depan atasannya. Masukan dari bawahan dan rekan sejawat sering kali jauh lebih jujur menggambarkan kematangan emosional seseorang dibanding rekam jejak angkanya.
Untuk pemimpin yang sudah menjabat, coaching eksekutif dan umpan balik 360 derajat yang ditindaklanjuti dengan serius bisa membuat perbedaan besar. Banyak pemimpin yang reaktif sebenarnya nggak sadar seberapa besar dampak reaksinya, karena nggak ada yang berani memberi tahu mereka.
Dan yang paling penting, kita bisa berhenti memperlakukan kecerdasan emosional sebagai pelengkap. Strategi terbaik sekalipun akan dijalankan oleh orang-orang. Kalau orang-orang itu bekerja dengan rasa aman yang rapuh, strategi itu juga akan berjalan dengan rapuh.
Refleksi untuk kita sebagai leaders:
Apakah organisasi kita sedang membayar harga tersembunyi dari pemimpin yang cerdas secara intelektual, tapi belum matang secara emosional?
Karena pada akhirnya, orang mungkin melupakan apa yang pernah kita katakan dalam rapat. Tapi mereka hampir nggak pernah lupa bagaimana rasanya bekerja bersama kita. Dan perasaan itulah yang diam-diam menentukan seberapa jauh mereka mau melangkah untuk organisasi.
Tetaplah bijaksana dalam pembelajaran,
Yudha Argapratama
Human Capital Strategy & Corporate Transformation Leader | Building People Systems That Scale
#Leadership #EmotionalIntelligence #PsychologicalSafety #BoardroomInsight #ExecutiveLeadership #LeadershipDevelopment #EmployeeEngagement #OrganizationalCulture #PeopleWit #YudhaArgapratama
Leave a Reply