Mengenal Strategic Key Management Model: Ansoff Product/Market Grid

Overview

Ansoff product/market Grid adalah salah satu model manajemen yang dikembangkan oleh H.I Ansoff. Model ini menawarkan cara logis untuk menentukan ruang lingkup dan arah pengembangan strategis perusahaan di pasar. Pengembangan strategis perusahaan terdiri dari dua jenis strategi terkait: strategi portofolio dan strategi kompetitif.

Strategi portofolio menentukan tujuan untuk masing-masing kombinasi produk / pasar perusahaan. Ini menunjukkan titik-titik di cakrawala. Strategi kompetitif menentukan rute untuk mencapai tujuan tersebut.

Dalam pengaturan produk / pasar Ansoff, tujuan (strategi portofolio) diperkenalkan sebagai pemilihan vektor pertumbuhan, yang menentukan ruang lingkup bisnis utama di masa depan. Vektor pertumbuhan diekspresikan pada dua dimensi: produk dan pasar.

Kemudian, Ansoff memperkenalkan vektor pertumbuhan geografis, menggantikan vektor pertumbuhan dari jaringan produk / pasarnya. Vektor pertumbuhan geografis memiliki tiga dimensi, yang dapat digunakan perusahaan untuk menentukan ruang lingkup bisnis yang diinginkan di masa depan:

  • Kebutuhan pasar (seperti kebutuhan transportasi pribadi atau kebutuhan untuk penguatan sinyal listrik)
  • Teknologi produk / layanan (seperti teknologi sirkuit terpadu)
  • Geografi pasar (seperti wilayah atau negara bangsa)

Gambar 1. Ansoff’s growth vector components products and markets
Gambar 2. Ansoff’s dimensions of the geographic growth vector: market need, product/services technology and market geography


Tiga dimensi ini bersama-sama membentuk kubus. Mereka menawarkan berbagai kombinasi dan arahan strategis untuk sebuah perusahaan. Pilihan ekstrem di satu sisi untuk terus melayani daerah saat ini dengan teknologi yang ada untuk memenuhi kebutuhan tradisional atau di sisi lain untuk memasuki daerah baru dengan teknologi baru untuk memenuhi kebutuhan baru.

Kapan Ansoff product/market grid digunakan

 

Menentukan arah dan strategi untuk pertumbuhan perusahaan tergantung pada sejumlah faktor, termasuk: tingkat risiko yang terlibat, rangkaian produk dan pasar saat ini, dan apakah organisasi ingin mengembangkan produk atau pasar yang baru atau yang sudah ada. Untuk merencanakan masa depan dengan cara yang sistematis, manajer harus memahami kesenjangan antara posisi perusahaan saat ini dan yang diinginkan. Kotak produk / pasar Ansoff dan kubus Ansoff dapat digunakan sebagai kerangka kerja untuk mengidentifikasi arah dan peluang untuk pertumbuhan perusahaan.

Ansoff memperkenalkan empat komponen yang mencakup strategi portofolio dan membantu menentukan ruang lingkup bisnis masa depan yang diinginkan:

1.    Vektor pertumbuhan geografis

2.    Keunggulan kompetitif;

3.    Sinergi;

4.    Fleksibilitas strategis.

Vektor pertumbuhan geografis dapat ditentukan dengan kubus Ansoff, dengan menghubungkan ruang lingkup bisnis saat ini dengan ruang lingkup bisnis masa depan yang diinginkan.

Keunggulan kompetitif diperlukan untuk memungkinkan lingkup yang dipilih, tetapi juga untuk dapat mempertahankan perjalanan menuju itu. Keunggulan kompetitif dapat berupa apa saja mulai dari kompetensi inti atau teknologi yang dipatenkan untuk menawarkan layanan purna jual yang lebih baik kepada klien daripada pesaing Anda

Sebagai komponen strategi ketiga, Ansoff menyarankan untuk mempertimbangkan sinergi antara kompetensi perusahaan. Ini tidak hanya memungkinkan skala ekonomis tetapi juga dapat memperkuat posisi kompetitif perusahaan.

Komponen strategis keempat, dan terakhir, adalah fleksibilitas strategis. Hal ini bertujuan untuk meminimalkan dampak dari peristiwa yang tidak terduga dan berusaha untuk membuang semua ‘pemberat’ yang tidak perlu.

Keempat komponen tersebut saling terkait. Mengoptimalkan salah satu komponen cenderung menekan kinerja perusahaan pada yang lain. Secara khusus, memaksimalkan sinergi kemungkinan besar akan mengurangi fleksibilitas. Proses memilih dan menyeimbangkan tujuan strategis adalah masalah yang kompleks.

Bagaimana cara menggunakan Ansoff product/market grid

Untuk menggunakan Ansoff product/market grid dalam implementasinya, suatu organisasi harus terlebih dahulu menilai kombinasi produk-pasar yang ada dan tingkat keunggulan kompetitif yang sesuai. Kemudian, ruang lingkup bisnis yang diinginkan di masa depan harus dipilih sebagai vektor pertumbuhan geografis dalam kubus Ansoff.

Keunggulan kompetitif diperlukan untuk memungkinkan lingkup yang dipilih, tetapi juga untuk dapat mempertahankan perjalanan menuju itu. Keunggulan kompetitif dapat berupa apa saja mulai dari kompetensi inti atau teknologi yang dipatenkan untuk menawarkan layanan purna jual yang lebih baik kepada klien daripada pesaing Anda.

Selanjutnya, kelayakan lingkup dan arah yang dipilih kemudian harus dinilai dengan analisis kombinasi dari arah yang dimaksudkan dan tingkat pertumbuhan perusahaan dan keunggulan kompetitif khas perusahaan (kompetensi inti). Tidak hanya harus ada sarana yang memungkinkan ruang lingkup yang dipilih, sarana itu juga harus memberikan perusahaan dengan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Kemudian, sinergi harus ditemukan dan / atau diciptakan baik dengan memanfaatkan kompetensi luar biasa yang ada (strategi sinergi agresif), atau dengan mengembangkan atau memperoleh kompetensi yang diperlukan (strategi sinergi defensif).

Akhirnya, fleksibilitas strategis harus dicapai. Hal ini dapat dicapai secara eksternal oleh perusahaan melalui diversifikasi ruang lingkup geografis, kebutuhan yang dilayani dan teknologi sehingga perubahan yang mengejutkan dalam salah satu area bisnis strategis tidak menghasilkan dampak serius yang merusak pada kinerja perusahaan. Atau, itu dapat dicapai dengan mendasarkan kegiatan perusahaan pada sumber daya dan kemampuan yang mudah ditransfer.

Cara cepat dalam menentukan tujuan strategis adalah dengan menurunkan mereka dari persyaratan strategis dari tiga tipe perusahaan :

·         Perusahaan yang beroperasi akan fokus pada sinergi dan vektor pertumbuhan geografis yang relatif sempit. Investasinya sering bersifat ireversibel, memiliki masa tenggang yang panjang dan akan sering menjadi riset dan pengembangan (R&D) atau aset fisik. Itu harus mampu mengantisipasi perubahan dan meminimalkan perubahan dalam membuat keputusan yang buruk. Sinergi sering akan dibuat di sekitar kompetensi inti.

·         Perusahaan konglomerat (holding) akan fokus pada fleksibilitas. Strateginya tidak memiliki sinergi atau vektor pertumbuhan geografis. Sebaliknya itu akan mencakup fleksibilitas yang cukup untuk dilindungi dari kejutan strategis atau diskontinuitas dalam lingkungan satu atau lebih anak perusahaannya.

·         Perusahaan investasi hanya dapat fokus pada fleksibilitas. Ini akan memiliki kepemilikan yang sangat beragam Perusahaan-perusahaan semacam itu jarang memiliki pengetahuan mendalam tentang masing-masing industri untuk memungkinkan memperoleh keunggulan kompetitif tertentu.

Sebenarnya perusahaan dalam bentuk murni seperti di atas tidak ada dalam dunia nyata. Tidak ada stereotip karena ada banyak nuansa karakteristik. Ada berbagai tingkat integrasi dalam perusahaan sinergis, beberapa perusahaan bertindak sebagai konglomerat di beberapa bagian dan sinergis di bagian lain, dan beberapa perusahaan investasi memang memiliki pengetahuan khusus mengenai industri tertentu. Setiap perusahaan harus menentukan tujuan strategisnya sendiri (strategi portofolio).

Selanjutnya strategi kompetitif harus dipilih untuk menentukan pendekatan khusus untuk berhasil dalam mencapai tujuan yang dipilih dalam strategi portofolio strategis (jalan ke depan).

Berdasarkan produk asli / jaringan pasar, empat strategi kompetitif generik diidentifikasi:

·         Penetrasi pasar. (Produk saat ini / pasar saat ini.) Jual lebih banyak produk dan layanan yang sama di pasar yang ada. Vektor pertumbuhan ini menunjukkan pertumbuhan melalui peningkatan pangsa pasar untuk pasar produk saat ini.

·         Pengembangan pasar. (Produk saat ini / pasar baru.) Jual lebih banyak produk dan layanan yang sama di pasar baru.

·         Pengembangan produk. (Produk baru / pasar saat ini.) Jual produk dan layanan baru ke pasar yang ada. Vektor pertumbuhan ini berarti pertumbuhan dengan mengembangkan produk baru untuk menggantikan atau melengkapi produk yang sudah ada.

·         Diversifikasi. (Produk baru / pasar baru.) Jual produk dan layanan baru ke pasar baru.

Dan tergantung pada seberapa ‘berbeda’ produk baru dan pasar baru, berbagai vektor pertumbuhan yang lebih spesifik diidentifikasi dalam kuadran diversifikasi:

·        1. Integrasi vertikal – Suatu organisasi memperoleh atau pindah ke bidang keahlian pemasok atau pelanggan untuk memastikan pasokan atau penggunaan produk dan layanannya sendiri.

·        2. Diversifikasi horisontal – Produk baru (yang tidak terkait teknologi) diperkenalkan ke pasar saat ini.

·        3. Diversifikasi konsentris – Produk baru, yang terkait erat dengan produk saat ini, diperkenalkan ke pasar saat ini dan / atau baru.

·         4. Diversifikasi konglomerat – Produk yang benar-benar baru dan tidak terkait teknologi diperkenalkan ke pasar baru.

 

Sebenarnya ada berbagai cara yang mengarah ke tujuan. Strategi kompetitif generik hanya bisa berbuat sedikit untuk menjawab pertanyaan strategi kompetitif mana yang paling menguntungkan. Setiap perusahaan harus menentukan tujuan strategisnya sendiri (strategi portofolio) dan arah strateginya sendiri (strategi bersaing).

 

Kesimpulan dan analisis

Terlepas dari management model yang sudah cukup lama usianya, hasil karya  Ansoff ini tetap valid dan banyak digunakan dalam praktik. Meskipun sebagian besar produk / pasar digunakan dalam bentuk aslinya, ia masih menawarkan kerangka kerja yang baik untuk menggambarkan peluang pasar produk dan opsi strategis. Ini membentuk dasar yang baik untuk eksplorasi lebih lanjut dan dialog strategis.

Namun terobosan adalah amandemen Ansoff sendiri dibuat untuk karyanya sendiri. Dengan perspektif pengalaman lebih dari dua puluh tahun, ia menyimpulkan bahwa jaringan produk / pasarnya yang sangat terkenal tidak cukup mencerminkan kenyataan dan ia memperkenalkan pendekatan yang berbeda untuk strategi perusahaan. Meninjau kembali semua pekerjaan Ansoff membuat jelas bahwa beberapa model manajemen paling favorit saat ini berasal dari modelnya.

 

Referensi

Ansoff, H. I. (1987) Corporate Strategy (revised edition), London: Penguin Books Ansoff, H. I. (1988) New Corporate Strategy, New York:John Wiley and Sons

Ansoff, H. I. (1984) Implanting Strategic Management, Englewood Cliffs: Prentice Hall

Sumber : Van Assen, M, Van den Berg, G & Pietersm, P.  2009. Key Management Models. The 60+ models every manager needs to know, 2nd edition.

Share artikel ini via :
You can leave a response, or trackback from your own site.

Leave a Reply

Powered by WordPress | BestInCellPhones.com Offers BlackBerry Phones for Sale. | Thanks to Wordpress Themes, MMORPGs and Conveyancing
Read previous post:
QUESTIONS LEADERS NEED TO ASK CUSTOMERS 1 (Chris Clark-Epstein)

QUESTIONS LEADERS NEED TO ASK THEMSELVES 6 (Chris Clark-Epstein)
QUESTIONS LEADERS NEED TO ASK THEMSELVES 5 (Chris Clark-Epstein)

Close