Mengenal Strategic Key Management Model : Core Competencies

Overview
Core Competencies (Kompetensi inti) adalah sesuatu yang unik yang dimiliki perusahaan, atau dapat dilakukan, secara strategis dengan baik (Prahalad dan Hamel, 1990). Konsep kompetensi inti didasarkan pada gagasan Barney bahwa aset berwujud dan tidak berwujud yang tak dapat ditiru dan berharga dari suatu organisasi adalah aspek kunci dari keunggulan kompetitif perusahaan yang berkelanjutan (Barney, 1991)

Kapan Core competencies digunakan
Model kompetensi inti adalah alat strategis untuk menentukan aset unik yang dapat digunakan untuk menciptakan dan menawarkan nilai kepada pelanggan. Proses mendefinisikan kompetensi inti mendorong manajemen untuk memikirkan kekuatan dan kemampuan yang membedakan perusahaan dari pesaing. Sedangkan model Porter’s Five Forces mengambil pendekatan dari luar ke dalam dan menempatkan lingkungan eksternal pada titik awal proses strategi, model kompetensi inti Prahalad dan Hamel (1990) melakukan sebaliknya. Itu didasarkan pada asumsi bahwa daya saing pada akhirnya berasal dari kemampuan perusahaan untuk membangun kompetensi inti yang menelurkan produk yang tidak diantisipasi dengan biaya lebih rendah dan lebih cepat daripada pesaing. Dengan cara ini, model kompetensi inti dapat digunakan untuk menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Bagaimana cara menggunakan Core competencies

Titik awal untuk memahami kompetensi inti adalah untuk menyadari bahwa bisnis perlu memiliki sesuatu yang dapat dilakukan dengan baik dan memenuhi tiga kondisi berikut:

  1. Ini memberikan manfaat bagi konsumen.
  2. Tidak mudah bagi pesaing untuk meniru.
  3. Dapat dimanfaatkan secara luas untuk banyak produk dan pasar.
    Perusahaan yang mengidentifikasi, mengembangkan, atau mengakuisisi aset unik untuk membangun produk yang bernilai dapat menciptakan keunggulan kompetitif jangka panjang. Pada tahun 1990, Prahalad dan Hamel menulis artikel yang memenangkan penghargaan tentang kompetensi inti (core competencies) sebuah perusahaan untuk Harvard Business Review. Tema ini kemudian dikembangkan dan diterbitkan sebagai buku (1994) tentang bagaimana industri dapat bersaing untuk masa depan. Para penulis mendorong manajer untuk mengajukan pertanyaan mendasar seperti:
    • Value apa yang akan kami berikan kepada pelanggan kami dalam, katakanlah, waktu 10 tahun?
    • ‘Kompetensi’ baru apa (kombinasi keterampilan dan teknologi), yang perlu kita kembangkan atau dapatkan untuk memberikan nilai itu?
    • Apa implikasinya sehubungan dengan bagaimana kita berinteraksi dengan pelanggan kita?

Pertanyaan mendasarnya adalah dari mana keunikan ini berasal, dan bagaimana hal itu bisa dipertahankan. Memikirkan dan mencoba mendefinisikan kompetensi inti perusahaan akan merangsang manajemen untuk memikirkan kembali dan – idealnya – memobilisasi kekuatan intrinsik organisasi. Foresight adalah unsur utama dalam proses ini. Masa depan akan melihat pengenalan produk dan layanan yang belum layak. Industri dan produk baru akan ada yang tidak terbayangkan hari ini. Manajemen perlu menyadari dampak dari ketidakpastian ini, dan mempertimbangkan seperti apa arena persaingan di masa depan. Prahalad dan Hamel (1990) mengklaim bahwa proses berpikir tentang kompetensi inti membantu mengidentifikasi sejauh mana suatu organisasi memiliki kemampuan untuk merebut bagian dari masa depan yang tidak diketahui itu. Untuk mengembangkan pandangan ke depan, manajer perlu melakukan dua hal:

  1. Jangan menganggap perusahaan sebagai sejumlah unit bisnis, tetapi sebagai kumpulan core competencies kompetensi inti.
  2. Tentukan apa kompetensi unik perusahaan (atau seharusnya) dengan mempertimbangkan bagaimana fungsi perusahaan; dan kinerjanya terkait dengan proses, produk, dan layanan tertentu. Misalnya, alih-alih dianggap semata-mata sebagai produsen mobil, mobil Volvo harus dianggap sebagai perusahaan dengan kompetensi unik dalam desain produk, keselamatan dan perlindungan manusia, dan pengujian kendaraan.
    Setelah Manajemen memiliki gagasan (‘tinjauan ke masa depan’) tentang kompetensi inti apa yang dimiliki atau harus dimiliki perusahaan, manajemen harus membangun arsitektur strategis. Ini bukan rencana bisnis, tetapi kerangka kerja yang mempersiapkan perusahaan untuk menangkap (berpotensi) bagian besar dari pendapatan masa depan dalam peluang yang muncul. Arsitektur strategis membahas masalah dan waktu untuk apa yang disebut pendekatan peluang secara luas:Core Competencies (Kompetensi inti) adalah sesuatu yang unik yang dimiliki perusahaan, atau dapat dilakukan, secara strategis dengan baik. Core Competencies (Kompetensi inti) adalah sesuatu yang unik yang dimiliki perusahaan, atau dapat dilakukan, secara strategis dengan baik.
    • Kompetensi apa yang harus dikembangkan?
    • Kelompok pelanggan baru mana yang harus dipahami?
    • Saluran baru mana yang harus dikejar?
    • Apa prioritas penegembangan yang baru?

Kesimpulan dan analisis
Secara teori, proses mendefinisikan kompetensi inti merangsang manajemen untuk berpikir tentang kekuatan dan kemampuan yang membedakan perusahaan dari pesaing. Namun, dalam praktiknya, mendefinisikan kompetensi inti jelas sangat sulit, sehingga kadang-kadang bahkan Hamel dan Prahalad tampaknya tidak dapat meletakkan jari mereka di atasnya.
Dalam upaya mereka yang bersemangat untuk menyebutkan cukup banyak contoh untuk mendukung penerapan universal pemikiran kompetensi inti, mereka mengacaukan produk inti dan kompetensi inti itu sendiri.
Bahkan dengan manfaat melihat ke belakang, tampaknya sulit untuk mengidentifikasi kompetensi inti, apalagi datang dengan definisi yang tajam untuk masa depan yang tidak diketahui. Selain itu, sering kali jelas bahwa kompetensi inti tidak seunik dan tak dapat ditiru seperti yang ingin dipikirkan manajemen. Akhirnya, jika kompetensi inti Anda terkunci di dalam kepala orang-orang yang menjauh dari organisasi, Anda mungkin ingin mempertimbangkan kembali apa sebenarnya kompetensi inti Anda.

Referensi
Barney, J.B. (1991) ‘Firm resources and sustainable competitive advantage’. Journal of Management 17: 99–120.
Hamel, G. and Prahalad, C.K. (1994) Competing for the Future: Breakthrough strat- egies for seizing control of your industry and creating the markets of tomorrow. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Prahalad, C.K. and Hamel, G. (1990) ‘The core competence of the corporation’. Harvard Business Review 68 (3) May / June: 79–91.

Sumber : Van Assen, M, Van den Berg, G & Pietersm, P. 2009. Key Management Models. The 60+ models every manager needs to know, 2nd edition.

Share artikel ini via :
You can leave a response, or trackback from your own site.

Leave a Reply

Powered by WordPress | BestInCellPhones.com Offers BlackBerry Phones for Sale. | Thanks to Wordpress Themes, MMORPGs and Conveyancing
Read previous post:
Management Trainee
Tips Praktisi HR : Mengelola Management Trainee Program

Mengenal Strategic Key Management Model : Competitive analysis: Porter’s five forces

magang internship
Tips Praktisi HR : Mengelola Program Magang (Internship)

Close