Mengenal Strategic Key Management Model : Kay’s Distinctive Capabilities

Overview
Kay’s Distinctive Capabilities (Model kemampuan khas Kay) adalah teori strategi yang menambah pemahaman tentang sifat keunggulan kompetitif (berkelanjutan) dalam bisnis. Dalam pasar yang efisien, harga selalu mencerminkan nilai aktual suatu produk atau layanan. Kalau begitu, mengapa beberapa perusahaan dapat memerintahkan harga yang lebih tinggi untuk produk yang tampaknya serupa? Bagaimana perusahaan-perusahaan ini menghasilkan nilai tambah yang lebih tinggi? Mengapa beberapa perusahaan dapat memberikan lebih efisien daripada yang lain, atau hanya menjadi pemasok utama?
Teori berbasis sumber daya melihat perusahaan sebagai kumpulan aset atau kemampuan. Dalam perekonomian modern kita, sebagian besar aset dan kemampuan ini tidak berwujud. Keberhasilan korporasi didasarkan pada kemampuan yang khas. Perusahaan dengan kemampuan berbeda memiliki atribut yang tidak dapat ditiru oleh perusahaan lain, dan oleh karena itu memungkinkan perusahaan untuk menghasilkan keuntungan ekonomi di atas rata-rata. Kemampuan khusus memungkinkan perusahaan untuk menciptakan keunggulan kompetitif. Konsep profitabilitas ekonomi penting untuk menghubungkan keunggulan kompetitif perusahaan dengan ukuran kinerja konvensional. Strategi bisnis melibatkan pengidentifikasian kemampuan perusahaan dengan mengumpulkan koleksi aset dan kemampuan pelengkap, dan memaksimalkan dan mempertahankan profitabilitas ekonomi yang dihasilkan oleh kemampuan tersebut.

Kapan Kay’s distinctive capabilities digunakan
Kay’s distinctive capabilities (model kemampuan khas Kay) dapat digunakan dalam proses mendefinisikan strategi perusahaan, untuk memperluas kesadaran akan sumber keunggulan kompetitif, dan untuk menemukan cara untuk mempertahankannya.
Secara tradisional, teori berbasis sumber daya berfokus pada membangun keunggulan kompetitif dengan memerintahkan aset strategis. Kay melengkapi teori ini dengan mengidentifikasi tiga kemampuan relasional sebagai sumber keunggulan kompetitif, dan dengan menjelaskan mengapa kontinuitas dan stabilitas dalam hubungan ini sangat penting untuk respons yang fleksibel dan kooperatif terhadap perubahan.

Kay’s Distinctive capabilities

Bagaimana cara menggunakan Kay’s distinctive capabilities
Tidak ada metodologi yang ditetapkan untuk menggunakan model ini. Kay menggunakan banyak contoh dan teori permainan untuk menggambarkan masalah mendasar. Penggunaan contoh dan pelatihan dalam teori permainan adalah langkah-langkah kunci dalam mempersempit definisi keunggulan kompetitif berdasarkan kemampuan relasional.
Kay mengidentifikasi tiga kemampuan relasional yang berbeda yang memungkinkan perusahaan untuk mencapai keunggulan kompetitif: arsitektur, reputasi dan inovasi. Dia berpendapat bahwa penciptaan dan pengelolaan kontrak dan hubungan yang sukses di dalam dan di sekitar perusahaan menciptakan nilai tambah yang dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif.

1 Arsitektur adalah jaringan kontrak relasional di dalam atau di sekitar organisasi, mengenai karyawan (internal), dan pemasok dan pelanggan (eksternal). Arsitektur dapat menambah nilai dengan pengetahuan dan rutinitas organisasi, respons fleksibel terhadap perubahan, serta pertukaran informasi yang mudah dan terbuka. Kemampuan ini memungkinkan untuk:
• Penciptaan dan penggunaan pengetahuan organisasi secara terkoordinasi;
• Pembentukan etika koperasi; dan
• Implementasi rutinitas organisasi.
Pengetahuan organisasi, sebagaimana didefinisikan oleh Kay, lebih dari jumlah keahlian mereka yang bekerja di perusahaan, dan tidak tersedia untuk perusahaan lain. Pengetahuan seperti itu bisa spesifik untuk produk, layanan, atau proses.
Penting untuk dipahami bahwa struktur relasional adalah produk dari nilai-nilai sosial dan komersial. Nilai-nilai ini berkembang sepanjang sejarah organisasi dan tidak dapat dengan mudah dibuat atau diubah. Kemampuan khas terkait dengan arsitektur bersandar pada kontrak relasional: ada minat kolektif dalam upaya koordinasi untuk kepentingan organisasi.
Rutinitas organisasi meningkatkan efisiensi dan meningkatkan koordinasi. Namun, ada bahaya yang melekat dengan pendekatan ini bahwa pengetahuan dari luar organisasi dapat diberhentikan, karena ‘tidak ditemukan di sini’.

2 Reputasi adalah metode yang paling kuat untuk menyampaikan informasi kepada konsumen dalam hubungan bisnis. Ketika pembeli mencari dan mengalami barang dan jasa, penjual ingin memberi sinyal kualitas, dan memulai urutan transaksi untuk membangun hubungan. Bagaimana hubungan dimulai? Kay berpendapat bahwa pembeli dan penjual memasuki variasi ‘dilema Tahanan’ klasik, yang akrab dengan teori permainan.1 Menjual barang-barang berkualitas tinggi dengan harga tinggi adalah adil bagi pembeli dan penjual. Overselling (menjual kualitas rendah dengan harga tinggi) mengarah pada pengalaman buruk bagi pembeli, tetapi keuntungan yang fantastis bagi penjual. Underselling merusak potensi margin keuntungan penjual (pasar yang efisien), tetapi sangat bagus untuk pembeli. Menjual kualitas rendah dengan harga rendah umumnya membuat kedua belah pihak merasa
seolah-olah mereka telah menyia-nyiakan waktu mereka. Jika salah satu pemain hanya memainkan permainan satu kali, maka memperoleh satu kali transaksi hebat adalah strategi terbaik, jika tidak, transaksi yang adil adalah yang paling bermanfaat untuk hubungan jangka panjang.
Jika penjual memiliki reputasi yang mapan, itu akan membantu memastikan pembeli berkualitas tinggi ketika tidak terbiasa dengan produk atau layanan berarti bahwa keputusan yang diinformasikan tidak dapat dibuat. Reputasi dibangun dari waktu ke waktu melalui:
• Pengalaman konsumen sendiri;
• Sinyal kualitas (mis. harga, promosi);
• Demonstrasi dan uji coba gratis
• Sanksi yang dikenakan sendiri atas kegagalan produk, seperti garansi atau jaminan;
• Rekomendasi dari mulut ke mulut, mempromosikan peringkat tinggi, meningkatkan merek, dll .;
• Asosiasi dengan reputasi dan dukungan orang-orang berpengaruh;
• Mempertaruhkan reputasi begitu didirikan.
Reputasi yang baik membutuhkan sedikit sumber daya untuk mempertahankannya, selama kualitas yang mendasarinya tidak terganggu.


3 Inovasi jarang berhasil diterjemahkan menjadi keunggulan kompetitif. Kegagalan ini berakar pada tiga masalah:
• Biaya dan ketidakpastian proses inovasi;
• Manajemen inovasi;
• Alokasi hadiah yang tepat.
Proses inovasi itu mahal dan berisiko karena perusahaan yang berinovasi menghadapi dilema. Tidak pasti apakah permintaan untuk produk akan tetap dan apakah akan ada peningkatan persaingan di pasar.
Ada dua jenis inovasi, keduanya adalah varian dari ‘Prisoner’s Dilemma’: The Chicken Game dan Standard’s Game.

Chicken Game: Nama ‘Ayam’ memiliki asal-usulnya dalam permainan di mana dua pengemudi saling mendorong satu sama lain pada jalur tabrakan: satu harus berbelok, atau keduanya bisa mati dalam kecelakaan, tetapi jika satu pengemudi membelok tetapi yang lain tidak, dia akan disebut ‘ayam’. Intinya adalah seseorang harus berbelok, karena tidak ada cukup ruang untuk semua. Jika kita berasumsi bahwa suatu inovasi akan berhasil, hasil dari dua keputusan yang mungkin diambil oleh pesaing hanya akan menjadi ‘terbaik’ ketika salah satu dari mereka memutuskan untuk menahan diri. Jika inovasi gagal, perusahaan yang tidak menahan akan hancur. Chicken Game sangat umum di industri farmasi.

Standard Game : Ini terjadi di pasar tempat produk memerlukan produk pelengkap (mis. Perangkat keras dan perangkat lunak). Tidak masalah produk mana yang menjadi standar (mis. VHS atau Betamax). Semua orang kehilangan ketika tidak ada standar, dan semua orang menang ketika ada.
Salah satu strategi yang mungkin dalam kedua game ini adalah komitmen: dengan berani mengumumkan bahwa perusahaan tidak akan mundur. Namun, strategi ini mensyaratkan bahwa perusahaan sudah memiliki reputasi untuk komitmen. Strategi lain hanyalah menjadi yang pertama ke pasar.

Kesimpulan dan analisis
Menggunakan kerangka kerja Kay untuk mengidentifikasi kemampuan khusus memungkinkan manajemen untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang keberhasilan dan kegagalan dalam sejarah perusahaan. ini juga dapat membantu memahami nilai-nilai yang saat ini dipegang, berlawanan dengan nilai-nilai yang diinginkan untuk meningkatkan daya saing.
Masalah utama dengan kerangka kerja Kay adalah abstrak seperti kemampuan khas yang ia coba gambarkan; dan seperti yang dikatakan Kay: jika Anda bisa menuliskannya, itu bisa ditiru.

Referensi
Kay, J. (1993) Foundations of Corporate Success: How business strategies add value. Oxford: Oxford University Press.

Sumber : Van Assen, M, Van den Berg, G & Pietersm, P. 2009. Key Management Models. The 60+ models every manager needs to know, 2nd edition.

Share artikel ini via :
You can leave a response, or trackback from your own site.

Leave a Reply

Powered by WordPress | BestInCellPhones.com Offers BlackBerry Phones for Sale. | Thanks to Wordpress Themes, MMORPGs and Conveyancing
Read previous post:
Mengenal Strategic Key Management Model : Greiner’s growth model

Employer Branding
Tips Praktisi HR : Mengelola Employer Branding

Mengenal Strategic Key Management Model : Core Competencies

Close